Ennek a veszteségekről szóló sorozatnak a létrejöttében úgy tűnik, szerepe van a véletlennek is. Ugyanis véletlenül egyik kedvenc íróm, Stefan Zweig félig-meddig önéletleírását olvasom éppen, ami A tegnap világa címet viseli. Zweig 1881-ben született, és 1942-ben halt meg, öngyilkos lett. Ebben nem kis szerepe volt annak, hogy mindkét világháborút átélte, és a másodikat már nem tudta ép lélekkel feldolgozni, mivel ez már végképp véget vetett a „tegnap világának”, amiben ő született, felnőtt és élt.

Éppen annál a fejezetnél tartok, amiben az első világháború utáni írói sikereiről ír. Azt boncolgatja, arra próbál rájönni, hogy miért is volt neki akkora sikere az olvasók körében. (Zweig a maga idejében az egyik legolvasottabb író volt a világon) Szerinte az volt a sikereinek az oka, hogy birtokában volt az elhagyás művészetének. Így ír erről:

„A siker az én esetemben végső soron, azt hiszem, valami személyes gyengeségből fakadt; nevezetesen hogy türelmetlen, temperamentumos olvasó vagyok. Ingerel éppen ezért, ha regényben, életrajzban, eszmefuttatásban terjengősséget, áradozást, ködös rajongást tapasztalok, viszolyogtat minden, ami homályos, érthetetlen, fölösleges-késleltető elem. Számomra csak az a könyv nyújt teljes élvezetet, amelyik lapról lapra folyamatosan tartja a színvonalát, sőt ellenállhatatlanul ragad magával mind az utolsó mondatig. A kezembe került művek kilenctized részében sajnálatosan sok a fölösleges ábrázolás, üresjáratok a párbeszédek, szükségtelen mellékalakok nyújtják a cselekményt, sekélyesítik az elbeszélés medrét – nincs izgalom bennük, nincs dinamizmus.

[...]

Hogy mások műveiben ennyire kifogásoltam a terjengősséget és az unalmasságot, az szükségképpen akkor is érvényesült, amikor magam írtam valamit. Éberségre nevelt. Én általában könnyen és gyorsan írok, s könyveim első fogalmazványait még jellemzi néha a meg-megszaladó toll; olyankor elmesélek mindent, ami a szívemen.[...] De már a nyomtatott könyvben szó sincs efféle esetlegességekről. Mert alighogy egy könyvem nagyjából véglegesnek ígérkező első változatával készen vagyok, kezdődik a tulajdonképpeni írói munka: a sűrítés, a szerkesztés, s valóban változatról változatra haladva érzem, hogy még tovább kell szorítanom az anyagot, a kompozíciót. Egyre-másra hajigálom ki a fölösleges terheket, tisztítom, tökéletesítem a belső vázat; legtöbb írótársam nem bírja megállni, hogy el ne mondjon mindent, amit tud, s beleszeretvén szinte minden sorába, többnek akar mutatkozni, mint amennyire a témában vitte, az én becsvágyam viszont az, hogy mindig többet tudjak, mint ami a felszínen látszik.

[...]

A sűrítésnek, egyszersmind a dramatizálásnak ez a folyamata ismétlődik aztán kétszer, háromszor is a nyomtatott korrektúraíveken. A végén már-már gyönyörteljes vadászat folyik egy-egy mondatra vagy szóra, melynek elhagyásával semmi sem lesz pontatlanabb, ám az elbeszélés menete élénkül. Munkám során tulajdonképpen az elhagyás művészete sarkall. Emlékszem, egy alkalommal, hogy igen elégedetten álltam fel munkám mellől, a feleségem azt mondta: mintha valami rendkívüli dolog sikerült volna nekem ma, én meg így feleltem büszkén: „Igen, sikerült törölnöm egy egész bekezdést, így gyorsabb lett egy átmenet!” Ha tehát könyveim sodró tempóját dicsérik, az korántsem valami heves vérmérséklet eredménye, […] hanem a vázolt módszeré, mellyel a legalaposabban szeretnék minden fölösleget, szünetet, üresjáratot kiiktatni könyveim anyagából. Legyen tiszta, ne legyen zörejes a hang; és ha van művészet, melyre tudatosan esküszöm, az a lemondásé, mert sosem panaszkodom, ha ezer teleírt oldalból nyolcszáz végül a papírkosárba kerül, csak az a megmaradó kétszáz legyen csakugyan a dolog átszűrt eszenciája.”

Pontosan így kell kiiktatni a folyamatokból a felesleges tevékenységeket is. Nem baj, ha a folyamat száz lépése közül kidobunk nyolcvanat, ha a maradék húsz is teljesíti a követelményeket: minőség és mennyiség egyszerűbben, gyorsabban, könnyebben, olcsóbban. A megmaradt húsz lépés legyen a „dolog átszűrt eszenciája”.

De miért van mégis annyi felesleges tevékenység egy-egy cég folyamataiban, és úgy beágyazódva, hogy dinamittal is alig lehet kirobbantani őket?

Zweignek részben igaza van: sokan szerelmesek saját művükbe, saját maguk alkotásaiba. Akkor sem dobnának ki, alakítanának át egy nem működő folyamatot, ha a cégük léte forogna kockán. Igaz, hogy feleslegesen végeznek el ezt-azt, de ő találta ki annak idején – és annak idején még lehet, hogy hatékony is volt – így ennek most már örökké így is kell lennie. A dolgozó pedig végrehajtja a felesleges tevékenységre buzdító parancsokat is, tévesen értelmezett tekintélytiszteletből, félelemből, vagy mert maga is hisz benne. Nem könnyű belátni, hogy amit addig végeztünk, az majd' mind felesleges volt. De attól még nem lesz értékes, ha továbbra is ragaszkodunk hozzá, és elvégezzük őket, attól még továbbra is feleslegesen dolgozunk velük. Ki a felesleges nyolcszáz oldallal a papírkosárba!

Ez már a harmadik kedd, amikor csak humoros (vagy legalábbis szerintem humoros) poszttal jelentkezek, így úgy döntöttem, hogy ha kedd, akkor humor lesz a jelszó erre a napra.

Ugyanakkor ma egy hónapos a blog, így most szeretném megköszönni minden kedves olvasónak, aki eddig olvasta a bejegyzéseimet.

A lean alapelve a kaizen, azaz a dolgok folyamatos, apró lépésekben való jobbítása. Ez a blogomra is igaz, remélem, idővel egyre jobb lesz, nem csak tartalmilag, de majd külalakilag is.

Viszont a kaizen-hívőkkel szemben van egy olyan csoport, akik azt vallják, hogy ami jó, ahhoz nem kell hozzányúlni. Nekik/róluk szól a következő plakát.

Forrás: Demotiváló 

Olvastam valahol, hogy Taiichi Ohno, akit a lean atyjának is tekintenek, azt mondta, hogy a leant mindenhol alkalmazni lehet, sőt kell is – kivéve otthon. Nem volt igaza. Nem kicsit nem volt igaza, nagyon nem. Ha valahol kell alkalmazni a lean elveket, az éppen hogy az otthonunk.

Ugyanis az életünk nem a munkahelyünkről kell, hogy szóljon. Ha pedig nem arról szól, akkor nem szabad hagynunk, hogy az otthonunk a rabszolgájává tegyen minket. Pedig hány helyen látom ezt! Shingo jelszava, a könnyebben, gyorsabban, egyszerűbben, olcsóbban a háztartásvezetésre, sőt mondhatjuk, hogy az Életre is érvényes. Hát még a konyhára.

Aki rendszeresen olvas lakberendezési magazinokat, az már sok-sok évvel ezelőtt találkozhatott azzal az elképzeléssel, hogy a konyhában abban a sorrendben kell elhelyezni a bútorokat és gépeket, amilyen sorrendben használjuk őket. Tehát kezdve mondjuk a hűtőszekrénnyel (étel/alapanyag tárolás), a pulttal (étel/alapanyag feldolgozás), folytatva a tűzhellyel (sütés-főzés) és a mosogatóval (takarítás). Minderre legalkalmasabbnak az U alakot tartották, mivel ennek az alaknak az alkalmazásával lehet a legrövidebb utat megtenni a konyhában az egyes műveletek között. Ugye, ez téged is az U alakú gyártócellára emlékeztet?

Éppen ehhez a posztomhoz kerestem anyagot, képeket, stb., amikor belebotlottam egy igen érdekes honlapba, ami egy bizonyos Dynamic Space módszert, programot írt le. Nem is kerestem tovább, ez a honlap tökéletesen illusztrálja azt, hogy hogyan lehet a lean alapelveit alkalmazni a konyhában. Ezt a Dynamic Space módszert olyan emberek fejlesztették ki, akik kifejezetten konyhakutatással foglalkoznak. A lényege egyszerű, hiszen lean alapokon nyugszik, még ha a lean szót nem is írják le a Konyhazónák története c. aloldalukon, de azért a taylorizmus meg van említve.

Az ergonomikus konyhát már nagyon régóta kutatják. A cikk szerint már az 1850-es években felmerült, hogy a konyha középpontjába annak felhasználóját kell állítani. Fontos a megfelelő, személyre szabott magasságú szekrények, pultok beépítése. Fontos, hogy a konyha használata ne legyen megterhelő, ezért kerülni kell a megterhelő testhelyzeteket, például a guggolást. Éppen ezért a Dynamic Space módszerrel kialakított konyhában alul nem az általában szokásos kinyitható ajtós tárolórészek vannak, hanem fiókok, amikhez nem leguggolni, hanem lehajolni kell, ami kevéssé megterhelő.

A módszer szerint fontos, hogy minél kevesebb utat kelljen megtenni a konyhában, hiszen - a honlap szerint - az ember naponta több mint 30-szor megy az asztalhoz és onnan vissza, naponta több mint 80-szor nyit és zár fiókokat és ajtókat, és naponta több mint 50 munkafolyamatot végez – mint hagymaszeletelés, salátamosás, desszert elkészítése – a munkalapon vagy akár a mosogatóban.

Véleményük szerint (és az enyém szerint is), naponta több méternyi felesleges mozgást lehet megspórolni a bútorok helyes elrendezésével.

Persze, a módszer nem teljes, legalábbis a lean szemszögéből és eszköztárával nézve én még tudnék mit javítani rajta, hogy ne csak a megtett utat és a test megterhelését csökkentsük, de a konyhában általában eltöltött időt is. Mindenesetre érdemes átböngészni az oldalt, megszívlelni a jótanácsokat, és mazsolázni a felsorolt ötletekből.

Tegnapelőtt, kihasználva a jó időt, egy nem olyan rövid kirándulást tettem a Budaörsi-hegyekbe. Megmásztam a Törökugratót, a Huszonnégyökrös-hegyet, a Csíki-hegy oldalát, elmentem a Kies-völgyig, majd egy jobbkanyarral, érintve egy vitorlázóemlékművet, visszakanyarodtam Budaörs felé.

Ezt mind nem írtam volna le, ha nem lenne köze a leanhez, mert senkit nem érdekel, hogy én hova járok kirándulni. De persze van köze hozzá.

A kirándulásaimat mindig megtervezem, amennyire csak lehet. Turistatérképen nézem ki az útvonalat (csak jelzett turistaúton szoktam kirándulni), lemérem a távolságot, és eszerint döntöm el, mennyi időre van szükségem a végigjárásához, mennyi enni- és innivalót kell vinnem. Amennyire tudom, a szintvonalak alapján megállapítom a megmászandó szakaszokat, és a nehézségi fokukat is. Mióta van a Google Térkép, azóta pedig a „magasból” is ránézek a szóban forgó területre. Ha tudok, és ha van, „menekülési útvonalat” is tervezek arra az esetre, ha a bejárandó szakasz valami miatt járhatatlan.

Egyszóval úgy érzem, a lehető legtöbbet megteszem azért, hogy jól érezzem magam, és hogy ne érjenek nagy meglepetések, esetleg balesetek. A számításaim, már ami a ráfordítandó időt és az enni-innivaló mennyiségét illeti, mindig bejönnek, így jó kirándulástervezőnek tartom magam.

Ezen a kiránduláson viszont másképp történt. No, nem kell megijedni, nem ért semmi baleset, jól is éreztem magam. Csupán arra derült fény, hogy tervezhet az ember messziről bármit, a helyszíni tapasztalatot semmi nem pótolja.

Az történt ugyanis, hogy mint rendesen, megnéztem a Google Térképen a Törökugratót. Íme: 

A képen számomra úgy látszott, hogy a bal alsó sarokban lévő kis tértől (ami a Törökugrató utca kiöblösödése) jobbra kell nekiindulni az ösvénynek, és a képen a lapálynak látszó, és azon szépen kirajzolódó utakon kényelmesen el lehet menni a meredély széléig (ami képen a jobb felső sarokban lenne, ha kiférne, ne kattints rá, lementett kép). Nem is tűnt olyan meredeknek sem az útvonal.

A helyszínen azonban más várt, méghozzá ez:

Az még hagyján, hogy tanösvényt alakítottak ki, ami nem baj, sőt, de a „lapály” az valójában egy nagy gödör (felhagyott bánya), aminek a felső szélén alakították ki a tanösvény útvonalát. Az „első szintre” rögtön egy hosszú fémlépcső vezet.

Mi ebből a tanulság? Csak annyi, hogy tervezhetsz bármily gondosan az irodádban ülve, szállíthatják neked az adatokat, információkat a legtökéletesebb SAP rendszerek, a helyszíni tapasztalatszerzést semmi nem pótolja. Azaz, ahogy lean nyelven mondjuk: ki kell menni a gembára, hogy lásd, hogyan is mennek a dolgok, hogy rájöjj, hogy a részletek csak közelről rajzolódnak ki, egyáltalán azért, hogy észrevedd, hogy ami messziről lapálynak, vagy akár csúcsnak látszik, az valójában csak egy gödör. 

Gondoltad volna, hogy az íróasztalod sokkal mocskosabb, mint a WC-d?

A cikk szerint az íróasztalunkat sokkal ritkábban takarítjuk, mint a WC-t. Nagyon sokan az íróasztalnál reggeliznek, ebédelnek (én is), a céges hűtőt talán soha senki nem takarítja...

Tanulság: ha 5S bevezetésére kerül a sor, és annak is a harmadik, "tisztítás" pontjához érünk, ne feledkezzünk meg ezekről a helyekről, a "fenntartás" ponthoz érve pedig mindenképpen vegyük bele az asztal és a hűtő rendszeres kitakarítását is.

A lean szakirodalom szerint a folyamatokban rejlő veszteségek közül a túltermelés a legveszélyesebb, a leginkább üldözendő.

Én más véleményen vagyok. Bár természetesen a szükségesnél többet termelni sem jó, sőt nagyon nem jó, de a túltermelt áruval mindig lehet kezdeni valamit: eladni áron alul, tárolni addig, míg normál áron el nem tudjuk adni, szétbonthatjuk és alkatrészként felhasználhatjuk a darabokat, végső esetben az egész szállítmányt kilőhetjük a napba, egyszóval valamit biztosan lehet vele kezdeni, még ha sokba is kerül. Persze ez is mind veszteség, de...

….de a várakozással elvesztegetett időnket senki és semmi nem adja vissza. Soha. Sem szép szóval, sem paranccsal. Sem törvénnyel, sem nemzeti együttműködéssel. Senki semmivel nem adhatja nekem és neked vissza azt az időt, amit a várakozással töltünk el, ezért nekem, akár mint ügyfélnek, akár mint munkatársnak, minden veszteségek legutálatosabbika a várakozás.

Márpedig várakozni nagyon sok helyen és nagyon sokféle okból kifolyólag kell.

A postán, a bankban, az orvosnál. A hivatalban, az ügyfélszolgálaton, a buszra. A boltban a pénztárhoz, a munkahelyeden egy aláírásra. Vársz arra, hogy jöjjenek bekötni a tévét, vársz a mosógépszerelőre, vársz, hogy visszajelezzenek egy állásinterjúd után.

A várakozás tehát a lehető legvalósabb probléma. Engem igazán meglep, hogy a "mai, rohanó világunkban", amikor "nincs idő semmire" ennyi mindenre kell várni. Hogy a cégek, a szolgáltatók a rengeteg várakoztatást minden gond nélkül megengedhetik maguknak. De mi okozza végül is a várakozást?

A veszteségek nem függetlenek egymástól, egyik kihat a másikra, akár pozitív, akár negatív irányban. Ha egy folyamaton belül csökkentjük az egyik veszteséget, annak mértékét, szinte biztos, hogy magával hozza egy másik veszteség csökkenését is. De egy veszteség megléte önmagában generálhat számos más veszteséget is. A kommunikációs veszteség/problémák például igen sok várakozási időt tudnak generálni, hiszen a hibásan átadott vagy hiányos információ miatt várni kell, míg az új, helyes információ eljut az ügyfélhez vagy a munkatárshoz. A felesleges tevékenységek szintén sok várakozási veszteséget okoznak, hiszen amíg a felesleges köröket futjuk, az ügyfél, munkatárs várni kényszerül. A felesleges mozgás (például amikor az üzem egyik végéből a másikba kell szállítani egy terméket) végeredményben szintén várakozási veszteséget okoz (hiszen az üzem másik végében várnak a termékre). Talán elsőre fura lehet, de a túltermelés is okozhat várakozási veszteséget, ugyanis amíg az A termékből legyártasz 1000 darabot tömeggyártásban (pedig csak 200-at rendeltek, de a gépsort 1000 darab alatt nem érdemes beindítani), addig a B termékből rendelt 50 darab termék gyártását nem tudod elindítani, tehát a B termék vásárlója várni kényszerül. A selejt és a várakozás közötti összefüggés azt hiszem, mindenki számára nyilvánvaló: a selejtet nem lehet eladni, tehát a vevőnek várnia kell, míg a selejt helyett megfelelő minőségben legyártod a kért terméket. Vagy ha mégis eladod, akkor várni kell a javítására.

A vevő, legyenek neked az üzemedben, irodádban bármilyen szépen bekategorizálva a veszteségek, majd' mindegyiket várakozásként éli meg. Nincs a rendelt termékből, várnia kell, míg lesz. Tévesen vették fel a rendelést, várnia kell, míg javítják. Még ide is regisztrálni kell, meg még amolyan (felesleges) adatot is megadatsz vele a webáruházadban – és a vevő még mindig messze van attól, hogy végre a kezében legyen az áhított termék. A végén begurul, és elmegy máshová, ahol – talán – nem váratják ennyit, amíg végre megkaphatja azt, amiért fizetni szeretne.

A tapasztalat azt mutatja, hogy az egyéb veszteségek kiküszöbölésével elsősorban a várakozási időket lehet csökkenteni, és nem csak az ügyfél várakozási idejét, de folyamaton belül, az egyes munkafázisokon belüli várakozási időt is, ami jelentősen megnövelheti az adott folyamat hatékonyságát, mivel a felesleges várakozási idő kiküszöbölésével azonos idő alatt több terméket tudsz gyártani, vagy több szolgáltatást nyújtani. Az értékáram-elemzés módszerének lényege is az, ahogy egy korábbi posztomban írtam, hogy a termék legyártásának folyamatában megvizsgáljuk mennyi hasznos és haszontalan idő (azaz várakozás) telik el addig, amíg a késztermék elkészül és kiszállítják a vevőnek. Hihetetlen mennyiségű várakozási veszteség van a folyamatokban, hiszen az egyes folyamatok hatékonysága nem több, mint 1 %!

Mindig figyelj oda, ha a vevőid, munkatársaid a sok várakozásra panaszkodnak!

Nem értek egyet a szakszervezetekkel. Szerintem a gembára járást nem lehet elég korán elkezdeni. Ha a gyerekek még az érettségi idején sem tudják eldönteni, hogy mik lesznek, ha nagyok lesznek, akkor arra nem az a megoldás, hogy az érettségi után kilökjük őket az Életbe és a Munka Világába, és majd ott lesz velük valami. Igenis, idejében el kell kezdeni őket hozzászoktatni a munka világához, már csak azért is, hogy lássák, az anyu-apu által hazavitt pénz nem a fán terem, nem beszélve arról a haszonról, hogy a gyerekek látnák a gembát, azaz a munka helyét, ahol az érték teremtődik. A burokban nevelés nem jó módszer.

Neked mi a véleményed?

Minden csak nézőpont kérdése. A nézőpont pedig a vevő kezében van. (Ej, de szép képzavar. :)

A képet itt láttam, de nem tudom, mi az eredeti forrása.

Halálos munkabaleset: beton járólapokat készítő gépsor zúzott össze egy munkást.

Erről az esetről többet nem tudni, és mivel külföldön történt, valószínűleg nem is fogunk többet tudni. Azonban egy dologra rávilágít. A lean több eszközének az alkalmazására nem csak azért van szükség, hogy kevesebb legyen a veszteség a folyamatban és nagyobb hatékonyságot és profitot érhessünk el, hanem azért is, hogy akár életet mentsünk vele.

Nem ismerem az ilyen járólapokat készítő gépek működését, de biztosan lenne rá mód, hogy valami olyan jidoka megoldást építsenek bele, ami hiba esetén automatikusan leállítja a gépsort. A hiba pedig ebben az esetben az ember gépbe (gép alá?) kerülése. Egyáltalán hogyan kerülhet a géphez ilyen veszélyes közelségbe ember, vagy pláne bele a gépbe, miközben a gép még működik?

A vizsgálatot végzők álláspontját sem értem, hiszen azt írják a cikkben, hogy ha kiderül, hogy a cég a felelős a balesetért, akkor meg fogják büntetni. Ki más lenne a felelős? A cég, a menedzsment dolga, sőt felelőssége olyan megoldásokat alkalmazni, hogy ilyen baleset ne fordulhasson elő. Akár jidokával is. Sőt, igazán csak azzal lehet megelőzni őket.

Tegnap kellett volna posztot írnom, de az egész napom elment azzal, hogy baltás gyilkosokat és gázzal öngyilkosságot elkövetőket kerestem a neten. Sajnos, találtam is. Hogy miért kerestem ilyen szörnyű témákat? Igazából az érdekelt, hogy a baltás gyilkosságok és gázzal elkövetett öngyilkosságok után az adott ország kormányzata vajon le akarta-e állítani a baltagyártást és a gázszolgáltatást? Erre azonban semmilyen adatot nem találtam.

Viszont arra igen, hogy a hetekkel ezelőtti londoni zavargások után a brit kormány megvizsgálta annak a lehetőségét, hogy hogyan lehetne a jövőben megakadályozni, hogy a zavargók a közösségi oldalakon keresztül tartsák egymással a kapcsolatot. Összeültek az érintett weboldalak képviselőivel, hogy megvitassák, hogy "helyes lenne-e megakadályozni a kommunikációt ezeken a weboldalakon, ha tudjuk, hogy ott erőszakra, rendbontásra és bűncselekményekre buzdítanak".

Szerencsére arra a következtetésre jutottak, hogy nem lenne helyes. Azonban a lean szemszögéből nem is ez a végeredmény a lényeg, hanem az alapkérdésre (Miért kezdtek el zavarogni az emberek?) adott hibás válasz (A Blackberry, a Twitter és a Facebook miatt).

A leannek van egy problémák okát feltáró eszköze, az 5 miért. Ennek az a lényege, hogy egy problémát látva miérttel kezdődő kérdéseket teszünk fel mindaddig, amíg rá nem jövünk a probléma gyökérokára. Bizonyára sokat oktatját a megfelelő kérdésfeltevést, de - ahogy a fenti angol példa is bizonyítja - a megfelelő válaszadást is oktatni kellene. Így nem csupán tüneti kezelést tudnánk adni egynémely problémára, hanem valódit. Az angol zavargások terjedésének ugyanis nem a Twitter, a Facebook vagy a Blackberry az oka, hanem az emberek elégedetlensége, ami a közösségi oldalak nélkül is létező probléma.

Mivel már három hetes a blog, és mivel egy újszülöttnek minden vicc új, gondolom vannak az olvasók között olyanok, akinek fogalmuk sincs róla, mik is azok a veszteségek, amikről elneveztem a blogomat, és miért pont heten vannak, mint a gonoszok. 

Az ő kedvükért most egy 8 hetes sorozatot indítok, melyben minden héten egy-egy veszteséget „veszünk át”. És hogy a 7 veszteség miért csak 8 hétbe fér bele? Az majd a nyolcadik héten kiderül.

Most pedig lássuk egyben a 7 veszteséget:

• várakozás

• felesleges tevékenység

• kihasználatlan emberi erőforrás/tudás

• selejt

• túltermelés

• felesleges mozgás

• rossz kommunikáció

Ezt a hét veszteségcsoportot először a Toyotánál azonosították, Taiichi Ohno vezetésével. A Toyota szeretett volna élre kerülni az autógyártók között, ezért fel kellett pörgetnie a gyártását, ugyanakkor szeretett volna csak annyit és akkorra gyártani, amikor és amennyit a vevők kértek. Ezt már csak azért is szerette volna megtenni, mert Japán erőforrásokban szegény ország volt, így az akkoriban szokásos amerikai stílusú tömegtermelést (a 40-es, 50-es évekről van szó) nem tudta meghonosítani, ráadásul a japánok igényei is mások voltak, mint az amerikaiaké.

Ohno-t állították rá a problémára, aki nagy lendülettel neki is látott a gyártási folyamatok átszabásának. Hamar rájött, hogy a lassú gyártást, a felesleges készleteket, a sok selejtet és a többi problémát, ami általában egy gyárban előfordul, az úgynevezett veszteségek okozzák, amiket ő a fenti 7 csoportba kategorizált be. (Ohno ezenkívül persze még sok mindenre rájött, nem véletlenül hívjuk őt a lean atyjának.)

A lean, mint módszer lényege az, hogy a termékek gyártási folyamatából a fenti veszteségeket kiküszöbölje, és így tegye hatékonyabbá a gyártást.

Csak az utóbbi néhány évtizedben van elterjedőben, hogy a leant a szolgáltatások és irodai munkák folyamataira is értelmezzék és alkalmazzák. Sajnos azonban még ma is vannak olyan vélemények – természetesen nem a lean szakemberek körében – hogy a lean csak termelő gyárban alkalmazható, máshol nem, és azon belül is csak az autóiparban. Jellemző mondat: „A lean nálunk nem működik.” EZ NEM IGAZ.

A lean mindenhol működik. Gyárban, önkormányzatnál (lean government), egészségügyben (lean healthcare), bankokban, sőt még otthon is tudod alkalmazni számtalan elemét, módszerét. A zárójeles angol elnevezéseket nem véletlenül írtam le, ezeken a területeken főleg Amerikában értek el eredményeket. Részterületekről (pl. lean egészségügy) akár blogot is olvashatsz, persze angolul.

De vissza a veszteségekhez. Akár gyár, akár iroda, akár kórház, akár bármi más, a veszteségek mindenhol jelen vannak, körülvesznek bennünket – sajnos. Néhány átfogó példa

várakozás

- gyárban: várni kell az előző munkafolyamat által gyártott termékre, mert még nincs kész; várni kell karbantartóra, amíg jön és megjavítja a gépet

- irodában: várni kell az információra, engedélyre; várni kell, míg bekapcsol a számítógép és feláll a rendszer

felesleges tevékenység
- gyárban: ellenőrizni kell az előző munkafolyamat által gyártott terméket, mielőtt mi tovább dolgoznánk vele
- irodában: egy adatot kétszer – akár két különböző rendszerbe - kell felvinni

Kihasználatlan emberi tudás
- gyárban és irodában ugyanaz: az emberek tudását és ötleteit nem használják fel a folyamatok jobbítására

Selejt: kell magyarázni?

Túltermelés
- gyárban: készletre gyártott termékek, amiket nem lehet eladni
- irodában: minden olyan jelentés, amit elkészítesz, de senki nem olvassa el

Felesleges mozgás
- gyárban: a terméket át kell vinni a gyár egyik végéből a másikba, hogy tovább tudjanak rajta dolgozni
- irodában: messze van a nyomtató, a fax; nincsenek kéznél a mindennap használatos iratok, mindig fel kell értük állni

Rossz kommunikáció
- gyárban: nem a megfelelő darabszámot gyártják le téves adat miatt; a problémák nem derülnek ki a félelemkeltő légkör miatt (senki nem meri bevallani, ha hibázott)
- irodában: felesleges emailek küldése olyan embernek, akire a téma nem tartozik; az információ nem jut el ahhoz, akire tartozik

Ezek tehát a veszteségek csoportjai, néhány egyszerű példával megvilágítva.

Jövő héten kezdődik a „tanfolyam”, stílusosan – és nem véletlenül – a várakozási veszteséggel. Addig is, jó várakozást! 

Jidoka: a gép képessége arra, hogy magától megálljon, ha hibát észlel.

Amikor elolvastam ennek a cikknek címét: El sem indulnak a modenai buszok, ha bliccel valaki, azt hittem, valamilyen automatikus rendszert építettek beléjük, pl. mindenki odatartja felszálláskor egy kütyühöz a bérletét, jegyét, és ha a leolvasott jegyek, bérletek darabszáma egyezik a felszálláskor fotocellával számolt emberek darabszámával, csak akkor tudja a sofőr elindítani a buszt. Ha nem egyezik, akkor a busz nem indul el, hiába is akarná a sofőr.

De korai volt az örömöm, (szakszerűen úgy is mondhatnám, bilibe ért a kezem :), mert csak egy humán jidoka megoldásról van szó: a sofőr körbejár és ellenőrzi a jegyek, bérletek meglétét, és akinek nincs, azt felszólítja a leszállásra, és közli, hogy a jármű addig nem indul, míg a bliccelő le nem száll, vagy jegyet nem vesz.

Azt hiszem, erre mondják, hogy valami van, de nem az igazi.

Kezdek rájönni, miért akkora átmérőjű a WC-papír gurigája, amekkora.

Főleg, ha kifelejtjük azt az ajánlást, miszerint nem csak helye van mindennek, de minden a helyén is van. :)

További képek itt.

Érték az, amiért a vevő fizetni hajlandó, mondja a lean egyik alaptétele. A vevő pedig ilyenkor nyáron mi másért lenne hajlandó fizetni, ha nem azért, hogy megtudja, érett-e a dinnye?

Már erre is van megoldás.